Первый раздел.
ОСОБЕННОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ
ПРОИЗВОДСТВЕННО-КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ НА
МИКРОЭКОНОМИЧЕСКОМ УРОВНЕ
1.1. Задачи планирования как совокупности целей функциони-
рования фирмы и средств их достижения в условиях конкуренции.
По западным представлениям, предприятие создается и успешно
функционирует только тогда, когда имеется широкий круг потреби-
телей, или клиентов. Это дает возможность определить одну из ос-
новных целей предприятия - создание новых рынков. При необходи-
мости создаются даже новые потребности и потенциальных клиентов,
являющиеся объективной основой дальнейшего существования делово-
го предприятия.
Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоя-
тельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В
целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводят-
ся к следующему:
1. Планирование роста прибыли.
2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их
уменьшение.
3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.
4. Улучшение социальной политики фирмы.
Кроме того, важной задачей менеджмента является обеспечение
автоматизации опасной работы, а также перехода к использованию
сотрудников, обладающих более высокой квалификацией. Более того,
замена кадров обусловливается необходимостью не только повысить
рентабельность предприятия, но и стимулировать работу своих сот-
рудников путем создания для них лучших условий труда, о чем упо-
минается в пункте 4.
Производительность труда во многом зависит от эффективности
организационной структуры, от сбалансированности различных сфер
деятельности внутри предприятия. Это требует от высшего руко-
водства осуществления постоянного планирования и контроля за
рентабельностью, деятельности всех подразделений предприятия.
Анализируя проблемы прибыльности предприятия на микроэко-
номическом уровне, нужно исходить из того, что прибыль является
не причиной существования предприятия, а результатом его дея-
тельности и осуществления основных функций предприятия (страте-
гическое планирование маркетинга, инноваций, производительнос-
ти).
Теперь рассмотрим планирование в условиях конкуренции:
Состояние конкуренции на рынке можно охарактеризовать пятью
конкурентными силами (М.Е. Портера):
1. Соперничество среди конкурирующих продавцов.
2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями
и и конкурентоспособных с точки зрения цены.
3. Угроза появления новых конкурентов.
4. Экономические возможности и торговые способности постав-
щиков.
5. Экономические возможности и торговые способности покупа-
телей.
Давление на противников зависит от того, является ли фирма
- инициатор доминантной фирмой, с ощутимым рыночным влиянием,
посредственной фирмой, или действия могут быть спрогнозированы
на время, фирмой испытывающей финансовые затруднения, чьи стра-
тегии основаны на отчаянных попытках.
Движущие силы, способные влиять на рыночные условия и ин-
тенсивность действия сил конкуренции:
- Быстрый или медленный рост долгосрочного спроса.
- Изменения в составе покупателей и способах использования
продукта.
- Обновление продукта.
- 2 -
- Инновация.
- Маркетинговые инновации.
- Вход или выход крупных фирм.
- Рассеивание технических и технологических достижений.
- Изменения в издержках и эффективности.
- Появление покупательски дифференцированного выбора това-
ров вместо товаров массового потребления (или набора).
- Изменения в государственной политике и регулировании.
- Уменьшение неопределенности и риска.
Факторы, влияющие на силу конкурентной борьбы:
1. Увеличение числа конкурирующих фирм.
2. Медленный рост спроса на продукцию.
3. Возможность фирм использовать понижение цен или другие
методы увеличения продаж.
4. Недостаточная дифференцированность товаров.
5. Увеличение размеров отдачи от стратегических маневров.
6. Уход из бизнеса становится дороже, чем продолжение кон-
куренции.
7. Увеличение различий между фирмами в смысле их стратегий,
кадрового состава, ресурсов и так далее.
8. Поглощение фирм и внедрение новых сильных конкурентов.
Условиями, которыми должна располагать фирма, чтобы адек-
ватно отвечать на вызов внешней среды является:
- Способность к макроэкономическому анализу ситуации в
стране и за ее пределами.
- Способность к своевременному обнаружению актуальных нужд,
потребностей и запросов потенциальных потребителей.
- Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков
товаров и услуг, позволяющих эффективно, своевременно и качест-
венно удовлетворить обнаруженные нужды, потребности и запросы.
- Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков
факторов производства.
- Способность к выдвижению конкурентносных идей.
- Способность к реализации этих идей.
- Способность к обеспечению независимости фирмы от измене-
ния конъюнктуры рынков товаров, факторов производства за счет
внешней гибкости производственных сил.
- Способность к обеспечению внутренней гибкости за счет ос-
нащения средствами технологического оснащения и другого оборудо-
вания.
- Способность к обеспечению за счет плодотворной техноло-
гии.
- Способность к обеспечению за счет формирования адекватно-
го изменения целей кадрового потенциала.
- Способность осуществлять изменения архитектурно-планиро-
вочных решений, адекватно изменениям целей производственных сил.
- Способность обеспечить уровень конкурентоспособности то-
варов и услуг, требуемой для захвата лидерства в обслуживаемых и
перспективных сигментах рынка.
- Способность обеспечить выпуск товаров и услуг в необхо-
димых объемах.
- Способность обеспечить высокую эффективность функциониро-
вания фирмы за счет наиболее рационального использования инвес-
тиционных возможностей фирмы.
- Способность обеспечить эффективную разработку и реализа-
цию стратегической программы технологического и социального раз-
вития фирмы.
Цели должны быть:
1. Цели должны быть конкретными и измеримыми.
2. Ориентированы во времени (долгосрочные, среднесрочные,
краткосрочными).
- 3 -
3. Достижимыми.
4. Взаимоподдерживающими (непротиворечивыми).
Таким образом основной задачей планирования является полу-
чение максимальной прибыли как результата деятельности и осу-
ществления его важнейших функций: планирование маркетинга, про-
изводительности, инноваций и другого.
1.2. Особенности планирования в условиях ограничения исходных
данных.
Описание или объяснение многих экономических явлений предс-
тавляет собой процесс решения неточной задачи, базирующейся на
субъективных оценках. И действительно, если производственный
процесс можно в известном приближении описать с помощью матема-
тических формул, внося в них время от времени определенные кор-
рективы, то, например при планировании хозяйственной деятельнос-
ти предприятия математические методы уже не дают требуемой точ-
ности. Например, нельзя (или во всяком случае очень рискованно)
просчитать сбыт продукции даже на ближайший период, опираясь
лишь на математический аппарат.
В этом, а также во многих других случаях, нет объективного
критерия, позволяющего сделать прогной надежным.
Относиться к подобного рода обстоятельствам следует фило-
софски, ведь если было бы возможно владеть всей опорной информа-
цией, экономике не потребовались бы менеджеры в современном по-
нимании этого слова, да и специалисты множества других профес-
сий.
Так как наряду с объективными данными приходится использо-
вать субъективную информацию, то возникает потребность в соот-
ветствующем методологическом обеспечении обработки собранных
данных.
Таким образом, потребность в менеджерах, их знание, опыт и
интуиция требуются именно в тех направлениях производственной и
коммерческой деятельности, которые менее всего поддаются форма-
лизации.
К числу этих процессов относятся стратегическое планирова-
ние и прогнозирование.
Возможные разновидности прогнозов можно представить в виде
следующего ряда:
1. Экономические прогнозы - носят преимущественно общий
характер и служат для описания состояния экономики в целом по
компании или по конкретным изделиям.
2. Прогнозы развития конкуренции - характеризуют возможную
стратегию и практику конкурентов, их долю на рынке и так далее.
3. Прогнозы развития технологии - ориентируют пользователя
относительно перспектив развития технологий.
4. Прогнозы состояния рынка - используются для анализа рын-
ка товаров.
5. Социальное прогнозирование - исследует вопросы, связан-
ные с отношением людей к тем или иным общественным явлениям.
Методы прогнозирования
Неформальные методы прогнозирования.
Наглядная информация - информация получаемая от средств
массовой информации (кроме печатных органов), а также смежников,
поставщиков, конкурентов.
Материальные расходы получения такой информации незначи-
тельны, однако требуют большого количества времени.
Письменная информация - информация, получаемая из печатных
источников периодической печати. Так же, как и наглядная, пись-
менная информация не имеет глубокого характера и быстро устаре-
- 4 -
вает.
Промышленный шпионаж - информация, полученная посредством
промышленного шпионажа, изначально, как важнейшая, находится под
защитой пользователя. Такая информация является наиболее ценной.
Количественные методы прогнозирования.
Применение таких методов целесообразно в случаях устойчивой
экстраполяционной направленности исследуемого явления. Иначе го-
воря, лишь тогда, когда можно предположить, что деятельность в
прошлом имела определенную тенденцию, которую можно ожидать и в
перспективе, имеющейся информации достаточно для внесения воз-
можных корректив и выявления статистически достоверных зависи-
мостей.
Качественные методы прогнозирования.
Анализируя деятельность предприятия, составляя прогноз его
функционирования, аналитик не всегда располагает информацией,
достаточной для количественных методов прогнозирования, а иной
раз высшее руководство фирмы попросту не понимает сложных мето-
дов количественного прогнозирования, что, в любом случае, требу-
ет применения качественных методов прогнозирования.
Качественные методы прогнозирования предполагают обращение
к мнению экспертов - людей наиболее компетентных по исследуемым
вопросам.
К качественным методам прогнозирования можно отнести следу-
ющие:
- Мнение жюри, как правило, сводится к обобщению мнений
экспертов с дальнейшим их усреднением;
- Модель ожидания потребностей - метод, являющийся в опре-
деленной степени обратным методу совокупного мнения, производит-
ся опрос клиентов;
- Метод экспертных оценок - отобранные и пользующиеся дове-
рием эксперты заполняют опросный лист.
Из всей совокупности возможных методов анализа, вероятно,
одним из наиболее перспективных является балловый метод. Его
можно использовать не только для прогнозирования, но и для пла-
нирования и для анализа. Этот метод позволяет объективизировать
совокупность субъективных мнений.
Впервые балловый метод был разработан и использован анали-
тиками из США для оценки оборонной мощи Советского Союза.
В настоящее время балловый метод широко используется при
решении множества задач планирования и прогнозирования в услови-
ях ограниченности исходных данных, например определение возмож-
ных вариантов решения управленческой задачи с количественным ис-
числением предпочтительности каждого из вариантов, количествен-
ной оценки степени влияния на анализируемый объект различных
факторов и многих других.
В каждом конкретном случае этапы и последовательность их
проведения имеют свою специфику, тем не менее существует общая
методология баллового метода, которую в формализованном варианте
можно представить следующим образом:
- формулирование цели проведения экспертного анализа;
- определение группы специалистов, обеспечивающей проведе-
ние экспертизы;
- разработка и обеспечение проведения экспертного анализа;
- формирование группы экспертов, участвующих в экспертизе;
- разработка анкеты с формулированием вопросов, исключающих
их двоякую трактовку и ориентированных на количественную оценку;
- проведение анкетирования;
- анализ анкет;
- проведение анкетирования во второй, третий, четвертый
раз, в зависимости от сложности исследования и требуемой точнос-
ти;
- 5 -
- обобщение результатов.
В основном исполнение практически всех этапов носит техни-
ческий характер. Полученные результаты могут быть использованы
для принятия управленческих решений. Следует еще раз отметить,
что метод экспертных оценок универсален и пригоден для решения
различных проблем.
Большую роль в стратегическом планировании в условиях неоп-
ределенности играют резервы:
1. Страховка внутри фирмы - наличие запасов сырья, свобод-
ных мощностей, денежных средств, контактов и связей. Основой та-
кого подхода к резервам являются финансы.
2. Доступ к кредитам - выработка финансовой политики, уп-
равления активами и пассивами.
1.3 Этапы разработки внутрифирменного плана.
Процесс стратегического планирования состоит из семи взаи-
мосвязанных этапов; осуществляется совместно руководством фирмы
и сотрудниками маркетинговых служб.
Ъ———————————————————————————————————————ї
і Определение задачи организации і
А——————————————————В————————————————————Щ
Ъ———————————————————————————————————————ї
і создание стратегических хозяйственных і
і подразделений і
А——————————————————В————————————————————Щ
Ъ———————————————————————————————————————ї
і Установка целей маркетинга і
А——————————————————В————————————————————Щ
Ъ———————————————————————————————————————ї
і Ситуационный анализ і
А——————————————————В————————————————————Щ
Ъ———————————————————————————————————————ї
і Разработка стратегии маркетинга і
А——————————————————В————————————————————Щ
Ъ———————————————————————————————————————ї
і Слежение за результатом і
А———————————————————————————————————————Щ
Отдельные этапы процесса стратегического планирования расс-
матриваются в следующих разделах.
Определение задачи организации.
Задача организации касается ее долгосрочной ориентации на
какай-либо вид деятельности и соответствующее место на рынке. Ее
можно определить через то, какие группы потребителей обслужива-
ются, какие функции выполняются и какие производственные процес-
сы используются. Задачи организации косвенно затрагиваются если:
фирма выходит на рынок с новым продуктом или услугой; прекраща-
ется реализация прежних товаров или услуг; завоевывается новая
группа потребителей; расширяется или сужается область деятель-
ности посредством приобретения или продаж.
Формирование стратегических хозяйственных
подразделений (СХП).
СХП - самостоятельные отделения или подразделения, отвечаю-
щие за ассортиментную группу, или какой-либо товарных отдел в
рамках организации с концентрацией на конкретном рынке и управ-
ляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех
функций в стратегию. СХП - это основные элементы построения
стратегического плана маркетинга. Каждое из них имеет следующие
общие характеристики: конкретную ориентацию; точный целевой ры-
нок; одного из руководителей маркетинга фирмы во главе; контроль
над своими ресурсами; собственную стратегию; четко обозначенных
- 6 -
конкурентов; явное отличительное преимущество.
Установление целей маркетинга.
Каждое СХП в организации должно устанавливать собственные
цели маркетинговой деятельности. Они обычно определяются как в
количественных показателях, так и в качественных понятиях.
Исследования показали, что для фирм, выпускающих продукцию
производственного значения, наиболее важны маркетинговые цели,
связанные с долей прибыли, усилиями торговых агентов, разработ-
кой новой продукции, продажей основным потребителям и политикой
ценообразования; для производителей потребительских товаров - с
долей прибыли, стимулированием продаж, разработкой новой продук-
ции и политикой ценообразования, усилиями торговых агентов и
расходами на рекламу; для фирм, действующих в области сервиса, -
с усилиями торговых агентов, рекламными темами, обслуживающими
потребителей и стимулированием сбыта.
Ситуационный анализ.
Определение маркетинговых возможностей и проблем, с которы-
ми она может столкнуться.
Стратегия маркетинга
Определение того, как нужно применять структуру маркетинга,
чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей ор-
ганизации. В решениях о структуре маркетинга главное - планиро-
вание продукции, сбыт, продвижение и цена. Для каждого СХП в ор-
ганизации необходима отдельная стратегия; эти стратегии должны
координироваться. Стратегия должна быть максимально ясной.
Реализация тактики.
Тактика представляет собой конкретные действия, выполняемые
с целью реализации заданной маркетинговой стратегии.
Обычно фирмы, успешно применяющие стратегическое планирова-
ние, обеспечивают лиц, принимающих решения, необходимой четкой
информацией; обладают значительным отличительным преимуществом и
беспокоются о своих потребителях; стимулируют руководителей ис-
пользовать свои способности и быть адаптивными, а также стимули-
руют гибкость и масштабность.
Слежение за результатами.
Слежение за результатами включает сравнение планируемых по-
казателей с реальными достижениями на протяжении определенного
периода времени.
Для этого можно использовать бюджеты, временные графики,
данные сбыта и анализ издержек. Если реальное функционирование
отстает от планов, то необходимо применять соответствующие меры
после того, как будут определены области, в которых возникают
проблемы.
В некоторых случаях планы приходится пересматривать из-за
воздействия неконтролируемых переменных на сбыт и издержки. Не-
которые дальновидные компании разрабатывают такие планы, которые
заранее определяют, что нужно делать в случае неблагоприятных
обстоятельств.
1.4 Структурная схема планирования производственно-коммерческой
деятельности фирмы. Взаимосвязь краткосрочного и долгосрочного
внурифирменного планирования. Последовательность разработки пла-
на.
В понятие "планирование" входит определение целей и путей
их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий
осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы
производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы
тесно взаимосвязаны между собой.
Сам процесс планирования проходит в 4 этапа:
- разработка общих целей;
- определение конкретных, детализированных целей на задан-
- 7 -
ный, сравнительно короткий период времени (2, 5, 10 лет);
- определение путей и средств их достижения;
- контроль за достижением поставленных целей путем сопос-
тавления плановых показателей с фактическими.
Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но
стремится определить и контролировать развитие предприятия в
перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности
фактических показателей прошлого.
Структурная схема планирования на предприятии
Взаимосвязь краткосрочного и долгосрочного планирования
Ъ——————————————————————————————————————————————————————————————ї
і Долгосрочное планирование і
і(Объекты долгосрочного планирования: организационная структу-і
іра, производственные мощности, капитальные вложения, потреб-і
іности в финансовых средствах, исследования и разработки, доляі
ірынка и т.п. і
А——————————————————————————————В———————————————————————————————Щ
і
Ъ——————————————————————————————————————————————————————————————ї
і Краткосрочное планирование і
іЪ———————ї Ъ——————В—————————В——————В———————————————В————————їі
ііПлан і іПлан іПроизвод-іПлан іПлан движения і Смета іі
іітоваро-Г———іпо іственный іпо ізапасов готовойірасходовіі
ііоборотаі ісырью іплан ітруду іпродукции і іі
іА———В———Щ А————В—Б————В————Б——В———Б———————В———————Б————————Щі
і і і і і і і
іЪ———Б————————ї ЪБ——————Б———————Б———————————Б———————ї і
ііПлан реклам-і і Г——————ї і
ііных мероп-Г——ґ Сметы расходов і і і
ііриятий і і і———ї і і
іА——————В—————Щ А———————————————————————————————————Щ і і і
і і і і і
іЪ——————Б————————ї Ъ——————————ї Ъ———————————————ї і і і
ііПланы доходові іПлан поі іСметы расходові і і і
ііорди- інеорди-Г————ґреализацииГ———ґорди- інеорди-і і і і
іінарных інарных і іприбыли і інарных інарных і і і і
іА———В———Б——В————Щ А——————————Щ А———————Б———————Щ і і і
і і і і і і
і Учитывая сроки Учитывая срокиі
і платежей платежей і
і і і Ъ—————————В—————————їЪ——————————————ї і і і
і і і іКредитныйіПлан кап.ііПлан исследов.ії і і і
і і і і план івложений ііи разработок іі і і і
і і і А—————————Б———————В—ЩА——————————————Щі і і і
і і і і і і і і
іЪ———Б——————Б————ї —————————————В——Б————————————ї і і і і
ііКраткосрочный і Постоянная іКраткосрочный Г—————Щ і і і
ііфинансовый плані финансовая іфинансовый планГ————————Щ і і
іі (доходы) і увязка і (расходы) Г———————————Щ і
іА———————————————Б————————————— А———————————————Щ і
А—————————————————————————————В————————————————————————————————Щ
і
Ъ—————————————————————————————Б————————————————————————————————ї
і Долгосрочное планирование баланса и финансов і
А——————————————————————————————————————————————————————————————Щ
Приведенные выше виды планирования дают наилучший эффект,
если их использовать правильно. Любая компания должна применять
- 8 -
как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Например,
при планирование производства продукта как одного из важнейших
элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосроч-
ное и оперативное планирование в совокупности, так как планиро-
вание производства продукта имеет свои специфические черты и оп-
ределяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом то-
вара и так далее.
Процедура разработки плана включает в себя следующие опера-
ции:
Ъ———————————————————————————————————————ї
і Анализ деятельности фирмы Г——————ї
А——————В————————————В————————————В——————Щ і
і і і і
Ъ————————————————їЪ———————————————їЪ————————————————їі
іАнализ состоянияііАнализ рыночнойіі Анализ іі
і отраслей іі конъюнктуры іі конкуренции іі
А————————————————ЩА———————В———————ЩА————————————————Щі
і і
Ъ———————————————————————————ї і
іСтратегическое планированиеі і
А—————————————В—————————————Щ і
Ъ———————————————————————————ї і
і Анализ системы управления і і
А—————————————В—————————————Щ і
Ъ———————————————————————————ї і
і Финансовый анализ і і
А—————————————В—————————————Щ і
Ъ———————————————————————————ї і
і Представление результатов і і
А—————————————В—————————————Щ і
Ъ———————————————————————————ї і
і Синтез і————————————Щ
А———————————————————————————Щ
После завершения разработки планов по отдельным отраслям
выявляются несоответствия - завышенные или заниженные показате-
ли, - которые необходимо устранить. Поскольку планы взаимозави-
симы, возникает необходимость внесения соответствующей корректи-
ровки.
Сальдо доходной и расходной частей всех планов включается в
бюджет, то есть в план расходов и доходов, поскольку ориентиром
является сохранение ликвидности - платежеспособности предприя-
тия. Обычно отдельные планы составляются только по количествен-
ным показателям и лишь после их взаимоувязки производится расчет
денежных показателей.
1.5 Объекты долгосрочного планирования.
Долгосрочное планирование, включает среднесрочное и крат-
косрочное планирование, широко применяется в мировой практике.
Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилет-
ний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет
общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все воз-
можные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план выра-
батывается руководством компании и содержит главные стратегичес-
ки цели предприятия на перспектив.
В рамках долгосрочного планирования разрабатывается новые
стратегии "продукт-рынок" с целью устранения разрыва между прог-
- 9 -
нозными значениями показателей и теми, на которые претендует
компании. Поиск новой стратегии "продукт-рынок" включает в себя
анализ возможностей развития производств, вертикальной интегра-
ции, создания зарубежных филиалов.
Стадия поиска новой стратегии "продукт-рынок" также изуча-
ет варианты расширения производства и снижения издержек. Прогро-
зируются изменения в номенклатуре продукции и уточняется полити-
ка в функциональных сферах. Результатом этого этапа является
формулировка долгосрочных целей, составление долгосрочных проек-
тов и принятие долгосрочной политики в основных областях.
Основные области долгосрочного планирования:
- организационная структура
- производственные мощности
- капитальные вложения
- потребности в финансовых средствах
- исследования и разработки
- доля рынка и так далее.
В целом работа с объектами долгосрочного планирования осу-
ществляется по следующей схеме:
.
- 10 -
Ъ——————————————————————————ї
іПлан порядка планирования,і
і изменение обстоятельств і
А————————————В—————————————Щ
і
Ъ——————————————————————————————————————————————————————————ї
іОценка текущих Прогнозирование Пересмотр долго-і
іитогов, выявление внешней среды срочной компанииі
іпроблем (среда в целом, і
і условия отрасли і
і конкуренты) і
А————————————————————————————В—————————————————————————————Щ
і
Ъ——————————————————————————————————ї
іУровень целей, прогнозированиеі
іпробная базовая области ключе-і
істратегия вого достиженияі
і А———————————В—————————Щ і
і і і
і резервы и стратегические вопросы і
А————————————————В—————————————————Щ
Ъ———————————————————————————————————————————————————————ї
і Наметки новой стратегии і
і і і
і і і
іПоиск новой стратегии і Расширение производстваі
і"продукт-рынок" і и снижение издержек;і
і і политика изменения но-і
і і менклатуры; политика ві
і і функциональных средах і
і і і
і Просмотр прогнозной области ключевого достижения і
і і і
і і і
і Долгосрочные цели і
і Долгосрочные проекты і
і Долгосрочная стратегическая политика і
А———————————————————————————В———————————————————————————Щ
і
і
Ъ———————————————————————————————————————————————————————ї
і Среднесрочные цели і
і директивы і
і і
іСреднесрочное планирование План отделений; стратегияі
іпо проектам; план исследо- отделений; план по марке-і
івания и разработок тингу; план по структуре;і
і финансовый план і
і А———————————В————————Щ і
і і і
і План корпорации по маркетингу і
і План корпорации по производству і
і План корпорации по производственным мощностям і
і План корпорации по труда і
і Финансовый план корпорации і
А———————————————————————————В———————————————————————————Щ
і
і
Ъ—————————————————————————————————————————————————ї
і Краткосрочное планирование і
і Ъ———————————————————————————————ї і
- 11 -
і Исполнение Оценка исполнения і
і і краткосрочного і
іоценка исполнения плана і
ідолгосрочного плана і
А—————————————————————————————————————————————————Щ
Рассмотрим некоторые из объектов долгосрочного планирова-
ния.
Организационная структура менеджмента.
Проблема выбора организационной структуры управления зани-
мает особое место. Структура управления может значительно отли-
чаться в разных компаниях. Выделяются, главным образом, две
структурные системы управления: централизованная и децентрализо-
ванная. При централизованной системе управления все управляющее
по службам сведены вместе и подчинены вице-президенту по управ-
лению. Подобная система представляет полностью интегрированную и
функциональную организацию. Децентрализованная система управле-
ния представляет управляющим различных подразделений осущест-
влять все функции, относящиеся к их деятельности. При этом уп-
равляющий каждого подразделения несет ответственность за функци-
онирование своего участка перед вице-президентом в данной сфере.
В зависимости от размеров предприятия и его подразделений
иерархическая цепочка управления может представлять:
Двухзвеневую систему: высшая администрация - заводоуправ-
ление;
Трехзвеневую систему: высшая администрация - администрация
производственных отделений - заводоуправление;
Четырехзвеневую систему: высшая администрация - администра-
ция производственных групп - администрация производственных от-
делений - заводоуправление.
Производственные мощности.
Для обеспечения эффективного производства необходимо пра-
вильно спланировать производственные мощности. Сущность планиро-
вания производственных мощностей в долгосрочном периоде состоит
в определении оптимального количества единиц оборудования, необ-
ходимого для выпуска запланированного объема продукции.
Капитальные вложения
Затраты денежных средств, направленные в частности на восп-
роизводство капитала. Инвестиции реализуются путем кредитования,
прямых затрат денежных средств, покупки ценных бумаг.
К капитальным вложениям обычно относят:
- дополнение: новые основные средства, которые увеличивают
производственные мощности без замены существующего оборудования;
- обновление или замена: оборудование, приобретенное для
замены аналогичных основных средств, приблизительно такой же
мощности;
- усовершенствование или модернизация: капитальные затраты,
ведущие к фактической замене или изменению основных средств.
Финансовые ресурсы.
Одной из важнейших частей финансовых ресурсов является кас-
совое планирование, то есть процесс оценки всех источников пос-
тупления и расходов наличных средств в течение определенного пе-
риода времени. Именно плохое управление наличностью является
главной причиной финансово-экономических трудностей: отсутствие
наличных средств скорее приводит к банкротству, нежели отсутс-
твие прибыли. Основная задача здесь - определить минимальный
размер оборотного капитала, необходимого для превращения налич-
ности в товарные запасы, затем в дебиторскую задолженность и,
наконец, вновь в наличные.
Оборотным капиталом обычно считается превышение мобильных
средств (текущих активов) над обязательствами.
- 12 -
В качестве стабилизирующего фактора должны выступать специ-
альные резервы и фонды, финансируемые как из прибыли, так и из
издержек. Опыт показывает, что предприятия должны обязательно
накапливать наличные средства, чтобы иметь их на предстоящие
нужды - уплату налогов, погашение долгов, замену оборудования,
выплату пенсии и пособий.
1.6 Показатели эффективности производства на микроэкономическом
уровне.
Эффективность - ключевой критерий при принятии решения о
производстве. Слово "эффективность" означает, что производство
идет с минимальными затратами, усилиями и потерями. Основным по-
казателем эффективности производства является прибыльность.
Планирование прибыли является, пожалуй, ключевым при реше-
нии финансовых вопросов и вопросов эффективности. Принципиально
важное значение здесь имеет понятие "мертвой точки" или "точки
рентабельности", - точки, разделяющей зоны прибыли и убытков.
і Расходы Валовые
і поступления
і (оборот) Прибыль
і
і Валовые
і издержки
і
і
і
Г— — — — — — — — — — — — — — — — — — —
і Убытки
і Переменные
і издержки
і
А———————————————————————————————————————————————————————
Время или объем производства.
"Мертвая точка" показывает величину минимального оборота,
необходимого для покрытия расходов.
Из графика следует, что для достижения прибыльности (рента-
бельности) необходимо, чтобы оборот за вычетом переменных издер-
жек превышал постоянные издержки, то есть важным средством дос-
тижения рентабельности является минимизация переменных издержек.
Общий расчет рентабельности предполагает следующие формулы:
Коэффициент Оборотные средства
оборачиваемости = ————————————————————
капитала Вложенный капитал
Коэффициент Оборот капитала
прибыльности = ————————————————————
Суммарные издержки
Коэффициент Прибыль
рентабельности = ———————————
Оборот
Рентабельность Прибыль
капитала = ————————————————— * 100%
Вложенный капитал
При расчетах рентабельности и решении финансовых вопросов
необходимо точно трактовать понятие "прибыль". Если вернуться к
- 13 -
счету прибылей и убытков, то по нему легко заметить, что есть
существенная разница между валовой и чистой прибылями: валовая
прибыль представляет собой текущие доходы до уплаты налогов,
чистая - после их уплаты, то есть это те средства, которыми ком-
пания может располагать в полной мере и по своему усмотрению.
1.7 Структура краткосрочного плана деятельности фирмы.
Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год,
полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает
объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное
планирование тесно связывает планы различных партнеров и постав-
щиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо от-
дельные моменты плана являются общими для компании - производи-
теля и ее партнеров.
Особое значение для предприятия имеет краткосрочный финан-
совый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвид-
ность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы
дают информацию о необходимых ликвидных средствах.
Краткосрочное финансовое планирование складывается из сле-
дующих планов:
1. Очередного финансового плана:
доходы с оборота
текущие расходы (сырье, зарплата)
выигрыш или потери от текущей деятельности
2. Финансового плана нейтральной области деятельности
предприятия:
доходы (продажа старого оборудования)
расходы
выигрыши или потери от нейтральной деятельности
3. Кредитного плана;
4. Плана капитальных вложений;
5. Плана по обеспечению ликвидности. Он охватывает выигрыши
или потери предшествующих планов:
сумма выигрышей и потерь
имеющиеся ликвидные средства
резерв ликвидных средств
Кроме того, краткосрочный план включает в себя:
- план товарооборота;
- план по сырью;
- производственный план;
- план по труду;
- план движения запасов готовой продукции;
- план по реализации прибыли;
- кредитный план;
- план капиталовложений и другое.
